Корзина
64 отзыва
Надежный продавец Prom.ua
+38044 465 62 08
+38 067 368 10 88
СКЛАДСИСТЕМС

Проблема архітектури класичних систем управління запасами

Пропонуємо глибше поглянути на класичну проблему ланцюгів постачання, яка однаково актуальна для всіх її ланок: постачальників сировини, виробників і ритейл-компаній.

 

Перша складова проблеми - дефіцити і надлишки сировини і готової продукції. Додатково, варто выдзначити, ще у виробників ще є додаткові складнощі з побудовою реалістичного графіка виробництва, який постійно змінюється. Керівникам не завжди зрозуміло, чому є постійні проблеми, якщо продажі з кварталу в квартал або навіть з місяця в місяць не особливо коливаються. Всі розуміють, що є деякі операційні моменти, але все ж.  

 

Друга складова проблеми - це розглядати вдосконалення прогнозування і автоматизацію закупівель як вирішення проблеми, яке насправді і є її частиною. Це, щось на зразок аспірину, що знімає негативні симптоми і дає деяке поліпшення, але не вирішує проблему загалом. Чому так?

 

Помилка прогнозу

Розглянемо проблему починаючи з рітейлу. Зазвичай, прогнозуючи обсяг продажів на період між поставками і аналізуючи точність попереднього вгадування попиту, розраховується страховий запас, який фактично є таким собі відсотком від обсягу продажів за прогнозований період. Іншими словами, чим більше прогнозований обсяг продажів і помилка прогнозу, тим більше страховий запас.

 Удосконалення прогнозу допоможе дещо знизити рівень страхового запасу, але «системна помилка» для збільшення та передачі природних коливань продажів далі по ланцюгу поставок залишається.

 

Прогноз-реальний попит

Все, що замовляє ритейл у виробника, - це не зовсім попит. Швидше, це приблизна оцінка майбутніх продажів, викривлена ​​умовами закупівлі, і наслідками помилок в закупівлях попередніх періодів.

 Уявіть, що ви - виробник, у якого замовили 200 палетів, потім 0 ​​палет, потім знову 200 палетів, тощо. Навіть, за самою скромною оцінкою, щоб забезпечити такі коливання, виробнику необхідно постійно зберігати мінімум 200 палетів товару, так як невідомо скільки і коли замовить ритейл.

Не можна виробити 200 палетів, коли завгодно, оскільки у виробника є свої обмеження (як реальні, так і вигадані), які неможливо обійти: виробничі потужності обладнання, періодичність планування, оптимальні партії, тривалі терміни виробництва, обмеження по черговості виробництва і т . д. Якщо спростити - це означає, що виробник буде тримати більший запас. Запас на стороні виробника, якщо не буде проблем, буде коливатися від 200-х. До цих 200 одиниць необхідно буде додати оптимальну партію виробництва.

Але ось у чому проблема... Після виробництва оптимальної партії запас продукції більш ніж достатній. Протягом декількох тижнів горизонту планування точно щось піде не так: або термінове замовлення відділу продажів, або несправність обладнання, або несподіваний пік попиту на один з безлічі інших продуктів, що виробляються або просто не вгадали з планом продажів, або будь-який інший фактор, який змістить виробничий графік. Коли виробник отримає замовлення від ритейла, продукцію просто можуть не встигнути виробити.Тому виробник, як і ритейлер, збільшить свої страхові запаси, що призведе до додаткового зростання замовлень і подовження періодів відсутності замовлень, а значить і інформація про реальний-попит буде спотворюватися ще більше.

Опустимося ще на рівень нижче. Що значить оптимальна партія виробництва для відділу закупівлі сировини? Це означає, що у них повинен бути більш ніж двомісячний запас по всіх комплектуючих, які входять до складу цього виробу. Зниження запасу по одній з комплектуючих, наприклад, до рівня місячного запасу - це вже дефіцит, який не дозволить запустити партію в виробництво.

Окрім того, у кожної сировини свої «оптимальні» партії закупівлі, які часто рівні місячним, квартальним обсягами споживання сировини у виробництві. У підсумку, рівень запасу сировини дорівнює 10 тижнях плюс місяць або квартал, або ще більше, так як у закупівельників сировини свої мінімальні партії закупівлі.

Висновок: Високий рівень запасів необхідний для згладжування гострих проблем і створення ілюзії надійності, але він не вирішує проблему коливання запасу від штучно завищеного рівня до дефіциту, так як це природний наслідок планування на базі спотвореної інформації та реальної необхідності в оптимізації запасів.

 

Визначення проблеми

Насправді, ефект передачі і посилення спотворень в інформаційному і в фізичному потоці по ланках ланцюга поставок відомий в галузі, як «ефект батога». На жаль, підходи до вирішення проблеми обмежуються удосконаленням прогнозування в надії знизити страхові запаси і посиленням штрафних санкцій за невиконання замовлення і взаємними скаргами виробників і рітейлу.

 

TOYOTA і її програма допомоги постачальникам

Концепція Lean (бережливе виробництво) відома, як методика зниження витрат і підвищення виробничої ефективності через аналіз і перебудову процесів за допомогою конкретних наборів інструментів і впровадження цілої управлінської філософії, більш відомої як Дао Тойоти і її ключовий елемент - Кайдзен (або постійне вдосконалення) по всьому підприємству.

 Lean - це формальне подання виробничих практик та підходів, використаних на TOYOTA. Багато хто намагається повторити успіх Тойоти, але впроваджують не всі, а тільки частину  практик, випускаючи при цьому філософську частину. На жаль, саме цей аспект часто призводить до заморожування змін.

Велика частина успіху полягає в філософській частині, з якої і виникає бажання співробітників робити свою роботу за найвищими стандартами. Підхід до управління запасами називається «Точно вчасно». Якщо коротко, суть підходу в передачі комплектуючих або готової продукції далі по ланцюгу тільки в тому випадку, коли в них є необхідність при загальній мінімізації запасів.

 Але чи можливо це, якщо постачальники TOYOTA або спізнюються, або не виконують замовлення повністю, або просто привозять браковані комплектуючі. Більшість виробників автомобілів просто використовували систему штрафів, щоб захистити себе від чужих проблем. Але от питання, чи можна зібрати якісний автомобіль на неякісних комплектуючих ?! Ймовірно, секрет TOYOTA не просто в ефективній методології управління виробництвом, яка дозволила їм обійти конкурентів, а в поєднанні філософії, інструментів і бажанні вирішувати проблеми своїх постачальників.

Чому вони досягли успіху? У Тойоти тоді була деяка кількість постачальників. Який відсоток з них здатний управляти виробництвом ефективніше, ніж сама TOYOTA ? - Одиниці, якщо хтось взагалі знайдеться. А гірше? - Абсолютна більшість. А що, якщо TOYOTA поділиться з постачальниками своїм знанням, встановивши тим самим певну нижню межу, де найбільш ненадійний постачальник буде близький за якістю процесів і продукту до самої TOYOTA ? Уявіть можливі вигоди від того, що проблемні постачальники стануть надійними, а їх товари якіснішими. Окрім того, TOYOTA , як стратегічний партнер, буде мати перевагу перед конкурентами в узгодженні цін і умов співпраці.

Таким чином,   TOYOTA обійшла конкурентів не через надвисоку ефективность виробництва, а через створення найбільш сприятливих умов, в яких їм досягти успіху стало набагато простіше, ніж конкурентам, у яких залишилися масштабні проблеми неповного або несвоєчасного виконання замовлень, низька якість комплектуючих, гірщі можливості для погодженням комерційних умов співробітництва.

Висновок: Одному центру компетенцій можливо управляти розвитком багатьох. Принаймні до певного рівня для забезпечення собі і всім учасникам власної екосистеми ланцюга поставок додаткових переваг в порівнянні з конкурентами. Іншими словами, центр може задати якийсь нижній рівень компетенцій, де найслабша ланка ланцюга поставок не буде особливо відставати від середньої.

ПІДСУМОК : Логістика як наука старіє - майбутнє за управлінням архітектурою і логікою взаємин між об'єктами по ланцюгу поставок (Supply Chain Ecosystems). Головне, не піддатися спокусі вдосконалення таких зручних і зрозумілих інструментів, до яких всі так звикли: автоматизуємо ту частину робіт, яка ще не автоматизована; вдосконалюємо точність прогнозу; враховуємо всі нові фактори, ускладнюючи формулу.

Секрет в зміні самих умов гри і максимального використання базових логічних законів як між об'єктами, так і між рівнями ланцюга поставок. А, для цього необхідно вийти далеко за рамки свого підприємства. Спробуємо?)

Предыдущие статьи